什么是TOD能力模型

 我们在研究科技赋能金融的发展趋势及其动因的过程中发现，对于组织（乃至个人），尽管其战略、业务和地位各不相同，但其核心能力均可从性质上划分为三个层次，从基础到高阶分别为事务性能力(Transactional capability)、运营性能力(Operational capability)和决策性能力(Decisional capability)，由此构成一种通用的能力分析框架，我们称之为TOD能力模型。

TOD能力模型

TOD能力模型详解

01事务性能力(T)

事务性能力是依据既定的规则、流程和标准完成各项具体业务任务的能力。它专注于单个业务环节的操作，特别强调对细节的严格把控和任务执行的准确性，是整个能力体系的基石。只有确保每一项基础事务准确无误地完成，才能为更高层次的能力发挥作用奠定基础。

以中国证券市场为例，早期证券交易中，红马甲按照交易指令准确执行股票买卖委托。再后来，证券公司建立交易系统自动接收和处理每一笔交易，都是事务性能力的具体体现。而在市场初创发展期，总体处于供不应求的卖方市场阶段，证券公司发展主要依靠事务性能力就可以正常展业和盈利。

02 运营性能力(O)

运营性能力是通过对业务流程的精心优化、资源的合理配置以及团队的高效组织，实现大规模业务的高效运作与管理的能力。它聚焦于整个业务系统的流畅性和效率提升，作为连接事务性能力和决策性能力的桥梁，在业务发展中起到承上启下的关键作用。

仍以证券市场为例。早期，客户需要到证券公司营业网点现场办理开户等业务，手工操作尚可应对。随着移动互联网普及，客户规模爆炸性增长，原有方式难以满足业务需求。于是，金证与证券公司合作推出“一柜通”，将以前需要客户亲临营业网点提交纸质资料、填写大量信息的繁琐过程，简化为线上提交资料、快速审核的便捷流程，大幅改善客户体验，提高业务效率，降低证券公司的运营成本。这就是运营性能力建设的典型。

随着客户增长逐渐放缓，证券市场从卖方市场正在变为买方市场，证券公司业务操作层面的运营性能力逐渐趋同，需要我们重视围绕客户生命周期的综合服务运营性能力建设，不断创新和优化运营策略，提升运营的精细化程度。

03决策性能力(D)

决策性能力是基于对市场动态、行业趋势、客户需求以及自身资源和能力的全面分析，在复杂多变的商业环境中做出正确、及时且富有前瞻性业务决策的能力。它从长远视角规划业务发展方向，以实现持续的价值创造。

对于证券市场而言，决策性能力的核心就是要解决四个问题：买什么、什么时候买、卖什么、什么时候卖。当下，无论是经纪业务向买方投顾和财富管理转型，还是资产管理和自营投资的进一步发展，都开始重视公司层面的投资研究、投资管理和投资风控等业务层面的决策性能力建设。

在激烈的竞争环境下，证券公司是做全能投行，还是特色化、差异化发展，也需要做出战略决策。一些中小证券公司通过深入分析市场需求和自身优势，决定聚焦特定的客户群体，如高净值的年轻投资者，为他们提供特色化的投资服务和产品，这就是战略层面决策性能力的体现。

04 TOD三层能力的相互关系

TOD能力层次及其相互关系

事务性能力是运营和决策的基础，为运营性能力提供执行保障，也为运营性能力优化提供数据支持和依据。没有良好的事务性能力，业务就无法稳定开展，运营性能力也就失去了发挥作用的前提。

运营性能力是连接事务性能力和决策性能力的桥梁。运营性能力通过对实践的组织和总结，为决策性能力提供反馈和数据支持，同时通过优化流程和布局，使事务性能力更好地发挥作用，并明确需要强化的事务性能力方向。

决策性能力从战略层面引领业务发展，指导运营性能力和事务性能力的提升方向。决策性能力做出的决策需要通过运营性能力来组织实施，最终由事务性能力来具体执行。

事务性(T)、运营性(O)和决策性(D)三层能力相互依存、相互促进，共同构成了一个有机的整体。只有三层能力协同发展，才能实现业务的高效运作和企业的持续发展。

TOD能力发展规律

研究还发现，随着市场发展和竞争加剧，核心竞争能力的建设，呈现出从基础的事务性能力(T)向高阶的运营性能力(O)和决策性能力(D)逐层跃迁的规律。

科技是证券行业发展的关键驱动力，也是证券公司业务能力落地的核心载体。我们以金融科技发展历程为例，来进一步说明这种发展规律。

 从金融科技发展历程看证券公司核心竞争能力建设

通常我们将金融科技的发展划分为三个阶段。早期（1.0电子化阶段），证券公司的科技投入主要是购买基础的交易清算等业务系统，哪家证券公司先采用电子化交易系统，就能在市场中占据优势，是典型的事务性能力竞争。运营性能力依靠手工操作，决策性能力依靠人脑经验。

随着互联网的发展和业务规模增长，进入2.0网络化阶段，运营的概念也从互联网公司引入证券行业，运营性能力成为提升竞争力的关键，证券公司通过优化业务流程、提高资源配置效率，来实现业务的规模化发展。

到了3.0数字化阶段，市场已经进入完全的买方市场，客户拥有巨大的选择权，决策性能力决定了证券公司的发展方向和战略布局，谁能更好地利用数据和AI技术做出精准决策，谁就能在市场中占据领先地位。

数字化决策性能力的建设和提升，也相应地对运营性能力的支撑系统和事务性能力的支撑系统提出了更高的要求，由此催生了证券行业新一代的决策性、运营性系统、事务性系统建设热潮。

从TOD视角看新一代核心业务系统建设

为了更直观地透过TOD能力模型理解当下买方市场时代的核心竞争力，我们用汽车行业与证券行业做一个类比。中国电动汽车后来居上的逆袭之路，为证券行业提供了一个非常有价值的参照学习榜样。

 电动汽车让我们直观感受买方市场时代制胜的核心竞争力

首先，是基础的事务性能力。电动汽车的动力和操控层面发生了革命性变化，电机驱动替代燃油驱动，数字控制取代模拟控制，具备更精细化的车辆操控能力，并提供更丰富的驾驶员操作和车辆运行状态数据，为高层次能力发挥作用奠定基础。对应于证券行业，新一代核心业务系统需要具备分布式架构以实现更灵活和细粒度的业务控制，需要降低时延以提高业务处理和响应速度，还需要统一接口、进行全资产簿记并获取实时数据以便为提升运营性能力和决策性能力提供支撑。

上一层，是运营性能力。汽车体现在智能座舱，以人为本的舒适便利设计，车内环境可以实现智能调节。对应到证券行业，就是客户全生命周期运营和业务全流程集约运营。客户全生命周期运营，就像电商平台了解客户需求，推荐并引导客户将商品和服务放入购物车；业务全流程集约运营则类似电商平台在客户付款后，将购物车中商品或服务顺利交付给客户。

最上层，是决策性能力。汽车的决策性能力就是自动驾驶替代人工驾驶，这已经成为汽车行业的竞争焦点。虽然目前乘用车距离完全自动驾驶还有不短的距离，但L2/L3级别的智能辅助驾驶已经彻底改变了人们的驾驶习惯并影响到消费者的购买选择。而且，L4级别无人驾驶工程车已经在矿山等场景得到规模化应用。类比于证券行业，证券公司在投资决策、组合管理等决策性能力方面的竞争，将决定企业的发展和未来。

通过以上的类比和分析，我们可以总结出证券公司新一代核心业务系统应该具备的基本特征，包括分布式架构、低时延交易、全资产簿记、实时数据服务、接口统一，以及业务全流程运营，为客户全生命周期运营提供基础支持等。

 新一代核心业务系统应具备的基本特征

TOD能力模型在金证新一代核心业务系统的应用

金证FS2.5新一代核心业务系统的建设思路，与采用TOD能力模型分析得出的前述特征高度契合。

 金证FS2.5新一代核心业务系统总体架构

作为新一代核心业务系统，首先需要为经纪业务数字化转型提供基础的事务性能力。FS2.5采用分布式架构，将核心业务按照高内聚、松耦合的原则拆分为竞价订单集群、综合订单集群、清算系统、账户管理、资金管理、数据服务等多个既独立又协同的子系统，并提供统一接口，提升了事务性能力的处理效率和稳定性，并具备快速响应业务变化的能力。

运营性能力方面，FS2.5构建了面向经纪业务运营的新一柜通运营平台，通过对业务流程的优化和数据的整合分析，实现业务的高效运营。同时，金证将AI技术深度融合到系统运营模块中，进一步提升业务运营的能力。

 金证FS2.5已经融入的主要AI应用场景

清算也是重要的业务运营。FS2.5不仅支持经纪业务清算，还支持证券公司在统一平台完成全业务（经纪、资管、自营等）的清算集约化运营，助力证券公司从企业战略层面优化资源配置和流程整合，实现全业务的协同发展。

决策性能力方面，FS2.5作为事务性能力系统，自身并不提供经纪业务的决策性能力（财富管理和投资顾问能力），但为决策性能力发挥作用提供了更详实即时的账户体系、资产簿记数据、统一接口等基础支持。

最后，FS2.5作为一套新一代信息系统，自身也应具备帮助IT部门运行维护的TOD能力。为此，金证基于KOCA-AMO平台，构建了FS2.5的安装变更(T)、运行监控(O)、维护决策(D)等支持性功能模块。

TOD能力模型是一种层次化的能力分析框架，采用定性方式，将组织或个人的能力，从基础到高阶划分为事务性(T)、运营性(O)、决策性(D)三个层次。随着市场发展和竞争加剧，核心竞争能力建设呈现出从T到O再到D逐层跃迁的规律。

这种规律意味着，TOD能力模型可以为组织和个人的系统化地识别、构建和提升其核心竞争能力，提供方向性指引。

当然，TOD能力模型也为身处买方市场环境下的证券公司和证券信息技术系统服务商，指明了规划和构建包括核心业务系统在内的新一代数字化系统应关注的领域和方向。